A VOLTE è talmente luminoso da brillare di luce propria, mentre in altri casi, per scovarlo tra la folla, si deve sapere dove e come guardare. E poi, una volta trovato, bisogna curarlo, coltivarlo, promuoverlo e metterlo nella condizione di esprimersi al meglio, per non correre il rischio di perderlo per strada. Parliamo, in senso lato, del talento, vero campo di applicazione del lavoro di un ‘head hunter’ di lungo corso come Massimo Milletti, che sulla sua esperienza trentennale da cacciatore di teste alla Eric Salmon & Partners ha appena scritto un libro. O, meglio, ha raccolto in una sola pubblicazione, edita da StrategiQs Edizioni con il titolo di ‘Leader Manager. L’invisibile confine’, 17 articoli pubblicati dallo...

A VOLTE è talmente luminoso da brillare di luce propria, mentre in altri casi, per scovarlo tra la folla, si deve sapere dove e come guardare. E poi, una volta trovato, bisogna curarlo, coltivarlo, promuoverlo e metterlo nella condizione di esprimersi al meglio, per non correre il rischio di perderlo per strada. Parliamo, in senso lato, del talento, vero campo di applicazione del lavoro di un ‘head hunter’ di lungo corso come Massimo Milletti, che sulla sua esperienza trentennale da cacciatore di teste alla Eric Salmon & Partners ha appena scritto un libro. O, meglio, ha raccolto in una sola pubblicazione, edita da StrategiQs Edizioni con il titolo di ‘Leader Manager. L’invisibile confine’, 17 articoli pubblicati dallo stesso autore, nel corso dell’ultimo decennio, sulla costola italiana della prestigiosa Harvard Business Review. Il risultato è una sorta di excursus ragionato su come il mestiere delle aziende che si occupano di ‘executive search’ sia mutato profondamente, nei trent’anni appena trascorsi, assieme ai giovani talenti che tentava di portare alla luce. Scontando crisi sistemiche sempre più ravvicinate, seguendo la traccia delle rivoluzioni del digital e della sostenibilità e finendo, tra mutui Subprime e rivoluzioni culturali, per sfatare più di un luogo comune.

A cominciare, messi in soffitta gli anni ‘80 dei colletti bianchi alla Michael Douglas, dal mito dello yuppismo made in Usa, "presto ridimensionato – racconta Milletti – dagli effetti delle recessioni che si sono susseguite negli anni ‘90 e Duemila e dai conseguenti cambiamenti delle politiche salariali delle aziende, con il risultato di ribaltare gli stessi orizzonti di pensiero di buona parte della classe manageriale". Se infatti l’industria, piano piano, ha scoperto la necessità di ricoprire un "ruolo sociale che prima trascurava, trasformandosi da shareholder a stakeholder", anche il management ha mutato forma, "sostituendo gradualmente la ricerca di un lavoro che piaccia e che rispecchi la propria formazione culturale alle idee fisse di una carriera veloce e di guadagni alti, senza pensare al resto". Così, se una volta "il capo doveva essere forte, accentratore e glaciale, oggi si cercano profili più umili e pronti a giocare di squadra, in grado di reagire prontamente al cambiamento prima ancora che di orientarlo e di ottenere rispetto attraverso la fiducia che accordano ai propri collaboratori". In più, mentre si consolidano trend che richiedono ai nuovi leader una formazione di stampo internazionale, competenze sociali e ambientali e la comprensione delle potenzialità della tecnologia, è arrivato il Coronavirus, "che ha fatto riscoprire ai manager l’importanza della vita privata e della dimensione familiare dell’esistenza".

Tendenze, queste, d’attualità in Italia come nel resto del mondo, confermate, nella sostanza, anche da un’altra figura cardine della consulenza in Eric Salmon, come Simone Maggioni. "Lo head hunting coglie segnali di cambiamento e li restituisce ai propri clienti trovando nuovi modelli di leadership – ha spiegato Maggioni – e, oggi, i punti di forza che cerchiamo stanno nella capacità di confronto attivo con il mondo digitale, nella versatilità e nella propensione a evolversi assieme alle aziende". Quando si parla di internazionalità, invece, Maggioni ne sottolinea sì il bisogno, ma punta anche "sulla saggia combinazione di caratteri italiani e esperienze all’estero, perché la nostra dimensione culturale è spesso più alta di quella degli altri, tra profondità di analisi e attitudine ai collegamenti storici e tematici. Senza mai cadere, però, nella trappola tutta italiana dell’autoreferenzialità".